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100％リスクが自分にあるのだと思ったら、いろいろと考えます。
その一部が他人のリスクだと考えると、そこに逃げるのではないでしょうか。
ですから100％自分のリスクだと考え、そこでいろいろな工夫をします。
それをすることが基本ではないかと思います。
ほかの企業はリスクを分担しようということで、最初から逃げています。
だからうまくいかないのではないでしょうという。
特に安い商品は、手抜きの商品が多いとY氏は感じたという。
メーカーや問屋が作っていた手抜きの商品はできることなら売りたくない。
加えて、繊維の商売はあまり付加価値の高い商売ではない。
特にカジュアルは単価が低い。
低価格で、手抜きなしで成立させようと思えば、自社で100％リスクを負って、ＳＰＡで実行せざるを得ないという結論に達したという。
また、100％自分でリスクを負うのだったら自分で好きなようにできます。
他人や自分以外のものが入ってくると、好きなようにできないというのはあたりまえのことです。
それではむしろリスクが増幅するのではないでしょうか（Y氏）。
Y氏はこのように、100％リスクを負うことで得られる企業としての工夫、自由度の高さ消費者からの返品が商品力を強化するさらに、Yでは、購入後3カ月間の消費者からの自由な返品・交換を行っている。
それまでのYの商品は、低価格ではあるがそれなりの品質でしかない、つまり「安かろう、悪かろう」のイメージを持ったものであった。
それを94年の広島証券取引所（東証へ吸収合併）への上場をきっかけに、消費者からの返品を受けるように政策転換をする。
ただこの政策転換は、企業能力を高めるという効果を引き出すという意図を最初から持ったものではなかった。
Y氏は次のように考えたという。
を重視しているのである。
「一つは、アメリカで支持される店の第一が、返品交換が自由にできる店ということだったので、日本でも潜在的にはそうなのではないかと思ったのです。
その当時はどこもやっていなかったので、自社でまず一番目にやってみようということです。
それと、これはちょっと自画自賛になるかもしれませんが、上場して、何らかの貢献をしなければいけないので、では返品制度のようなものがいいのではないのかなと。
最初は商品の改良にこの制度を利用するといったことは考えていませんでした」（Y氏）。
返品可能なのは、購入後3カ月間。
商品を何回か洗濯しないと、その品質はよくわからない。
そもそも、服というものはシーズンごとに変わるので、一シーズン着てみてどうなのか、ということを消費者に判断してもらいたい。
Yはこのように考えたという。
もちろん、消費者からの返品を受け入れるにあたって、社内にも反対があったという。
あまりにも返品が大量に発生してしまうと、その費用が莫大になり、経営を圧迫し、その結果、価格にその費用を上乗せせざるを得なくなるからである。
Y氏が調べたところによると、アメリカ企業の実績では売上に対する消費者からの返品の割合は3〜5％であったという。
返品率が10〜15％となると、その費用が経営を圧迫することになるが、この程度の数字であれば、価格政策を変更せず、消費者からの返品を受けること。
3カ月間無条件で返品交換ということを始めたことが結果的にものすごくよかったのではないかと思います。
そこで、このアメリカの実績値を参考に、消費者からの返品制度をスタートさせることになる。
結果は、社内の予想を上回るものであった。
まず、売上に対する返品率は1％以下であった。
そして、この制度に予期せぬ効果があることがわかってきた。
Fは1949年3月の創業。
Y社長が小郡商事（現・F）を代表取締役として経営するようになったのは84年のことである。
単品を安く大量に販売し、一品目を永続的に改善する。
そのことでカジュアルのスタンダードを目指す。
Yはファーストフードのコンセプトを以上のような形で自社のオペレーションに取り込んでいるのである。
また、Yは、カジュアルウウェアを年齢に関係のない「ふだんの服」と定義している。
その商品が一度試着された程度で汚れがなければ、そのまま売場に戻されて販売される。
次に、何度か消費者が着て、洗濯したもの、色落ちしたり、破損したりしているものについては、廃棄する。
洗これは、スポーツと一緒だと思いますが、同じことを何年間も同じところでやっていれば、うまくならないわけがありません。
我々はこの業界で生き残ろうと思っています。
生き残るということは競合店よりも強いということです。
ということはもとの商品が強いということなんです。
だったら我々が生き残るもとというのは、商品を改良していくことしかありません。
ずっと同じもので商売をやっていくとすれば、見えない部分で変えていかないとまずいと。
ですから消費者からの返品をヒントに改良を重ねていく。
売り手にとってこれでよいと思っても、買い手にとっては満足できない場合があります。
悪い商品ですと返品交換きれますから、どこが悪いのかはっきりわかります。
いわば全国民がモニターになって、無料でコンサルタントをやってくれるようなものです。
たとえば、ここの縫いがよくないとか、この染めが悪いとか。
我々は自分で直接、工場の生産管理をしているので、工場の方に次回から『これはこのようにしてほしい』と言うことができます。
仕様書を変えたり、生産側の指図を変えたり、工場の責任者に全部の注文を言うことができます。
商品としてまだ販売可能なもの、例えば、裾上げが短すぎたり、汚れが少しあるといった理由で返品されたものなどについては、定価の半額で販売する。
最後に、商品そのものについて欠陥があるものについては原因を徹底的に明らかにする。
例えば、服の肩口に小さな穴があって生地が切れていたりすると、中国の工場に直接電話をかけて改善を求める、といった行動がとられる。
Fでは、このような商品・生産工程の改良を迫る返品についての報告書が毎週、本社に送られてきている。
実際にも、消費者からの返品がきっかけになって生産方法そのものが変わったという例もあるほどだという。
これまで説明してきたように、Fは、D同様、川下からの返品を受け入れることで、自らの商品や業務を改善し、企業能力を高めることに成功している。
返品制度が持つ負の効果をできるだけ排除し、正の効果を大いに引き出す。
具体的には川上への返品はなくし、川下からの返品を受け、それをセットとして実行する。
そうすることで組織能力を増強する効果を引き出すことができる。
返品制度に正面から取り組み、活用することで、低価格仕入れや資源吸引といった効果だけでなく、組織の能力を増強し、企業に持続的競争優位をもたらす効果も引き出すことができる。
取り上げたDとFの事例はそのことを我々に教えてくれている。
この組織能力増強効果こそ、返品制度との取り組みで引き出せる、流通企業にとって最も重要な効果なのである。
返品を生み出す最後の主な原因は物流部門での検品ミスや誤配送であった。
しかし、これらについてもデジタル情報システムの高度化で改善に向かった。
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